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Alternative Karrieremodelle auf dem Vormarsch

von Rundstedt

Modernes Karrieremanagement erfordert gelebte Stärken- und Talentorientierung • Human Resources (HR), Führungskräfte und Arbeitnehmer sind gefordert. 

Demografischer Wandel, ein verändertes Werteverständnis, sowie rasant wechselnde Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Unternehmen stellen das Personalmanagement vor immer neue Herausforderungen. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein, müssen sich Unternehmen und Arbeitnehmer im Karrieremanagement flexibler und innovativer aufstellen. Ein Ansatz sind so genannte Mosaikkarrieren, die den Wechsel von Fach-, Führungs- oder Projekteinsätzen gestatten.

Wie genau sich die Veränderungen der Arbeitswelt auf Karrieren auswirken und welche Gestaltungschancen sich daraus ergeben, zeigt die aktuelle Studie »Marktplatz für Karrieren« der Düsseldorfer Karriereberatung von Rundstedt. Insgesamt wurden 35 Tiefeninterviews mit Topmanagern, Linienverantwortlichen und Führungskräften aus dem HR-Bereich führender deutscher Unternehmen durchgeführt.

Zentrale Herausforderung: Einstellung muss sich ändern

Die Studie zeigt: Der Wille und der Bedarf, Karrieren neu zu gestalten, ist allseits vorhanden. Die Befragten machen jedoch deutlich, dass etablierte Strukturen und Rollenvorstellungen nur schwer zu durchbrechen sind.

Als größte Barriere für ein modernes und vielfältiges Verständnis sehen sie das vorherrschende Karriere-Bild. So werden erfolgreiche Werdegänge nach wie vor meist mit Führungskarrieren assoziiert. Der Wunsch des Einzelnen nach Status und Abgrenzung ist hoch. In vielen Organisationen spiegelt sich dies in einer Unternehmenskultur wider, die starke Unterschiede in der Ausstattung und Ausgestaltung von Fach- und Führungskarrieren macht. Dies verhindert alternative Karrierewege. Vorrangiges Ziel eines modernen Karrrieremangements muss deshalb sein, eine offene, transparente und ergebnisorientierte Kultur zu entwickeln.

Vorbild Führungskraft

Führungskräfte nehmen bei diesem Wandel eine wichtige Position ein. Als erste Personalentwickler und Talentscouts sind sie gefordert, denn sie können flexible Karriereverlaufe ihrer Mitarbeiter fördern und ermöglichen. »In der Praxis wird dies heute noch nicht konsequent gelebt. Entweder, weil Führungskräfte die Identifikation und Förderung von Talenten nicht als Teil ihrer Aufgabe ansehen oder weil sie nicht bereit sind, ihre Talente an andere Bereiche abzugeben«, sagt Caterine Schwierz, Mitglied der Geschäftsleitung bei von Rundstedt.

Die Rolle von HR wird komplexer

Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass die aufgezeigten Veränderungen zu einem neuen Selbstverständnis und neuen Rollenbildern des Personalmanagements führen werden.

Sichtbar wird dies bereits beim Recruiting: Während bislang meist der ökonomische Bedarf die Besetzung von Stellen prägte, werden Arbeitgeber künftig stärker prüfen müssen, welche Talente sowohl im Unternehmen als auch außerhalb potenziell verfügbar sind und welche spezifischen Stärken sie für die Erreichung der Unternehmensziele mitbringen. Damit dreht sich der Ansatz der bisherhigen Talentplanung: von einer bisher eher »planwirtschaftlichen«, zu einer stärkeren Marktorientierung.

Der Personalbereich muss dafür sowohl den Bedarf des Unternehmens als auch die vorhandenen Talente und Stärken der Mitarbeiter sowie deren Entwicklungswünsche im Blick haben. Mitarbeiter müssen überdies mehr Verantwortung für ihre Karriereplanung übernehmen und sich ihrer Stärken mehr bewusst werden. Die Studie belegt dieses zukünftige Arbeitsumfeld mit dem Begriff »Marktplatz für Karrieren«. Hier kommen Mitarbeiter und Unternehmen in wechselnden Projekten oder Bereichen zusammen – immer orientiert am Bedarf des Unternehmens und den Wünschen der vorhandenen Talente. »Ohne eine talent- und stärkenorientierte Personalentwickung besteht die Gefahr, dass Unternehmen viel investieren, um Lücken zu schließen, anstatt Stärken systematisch weiterzuentwickeln«, sagt Schwierz. »Ein effizientes Talentmatching-Programm, das im ersten Schritt die Talente der Mitarbeiter identifiziert und sie im zweiten Schritt entsprechend ihrer Stärken einsetzt, spart Geld und bindet Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen«.

 

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