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Passgenaue Trainingskonzepte entwickeln

Burckhard WedlerEin Beitrag aus unserer »Standpunkte«-Reihe von Burckhard Wedler, Hamburg. 

Betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen sind Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter. Deshalb gilt es beim Konzipieren von Trainingsmaßnahmen für Unternehmen auch darauf zu achten, dass der Input an Zeit und Geld in einem angemessenen Verhältnis zum Output steht.

Für alle Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen gilt: Sie sind betriebliche Investitionen. Entsprechend »passgenau« sollten sie konzipiert sein, damit ihre Input-Output-Relation stimmt. Doch wann ist zum Beispiel ein Trainingskonzept »passgenau«? Abstrakt lässt sich diese Frage einfach beantworten: Wenn die mit der Qualifizierungsmaßnahme* verbundenen Ziele mit einer möglichst geringen Investition an Zeit und Geld erreicht werden.

Beim konkreten Entwickeln von Trainingsmaßnahmen gestaltet sich das Beantworten dieser Frage jedoch schwieriger. Denn dann gilt es viele Einflussfaktoren zu beachten. Neben den Zielen des Unternehmens zählen hierzu solche Faktoren wie die Größe und Struktur der Lerngruppe nebst ihrem Aufgabenfeld sowie ihrer Vorerfahrung. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist: Unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen findet das Lernen statt beziehungsweise welche Rahmenbedingungen gilt es hierbei zu beachten. Hierfür zwei Beispiele.

Beispiel 1: Viele Produktionsunternehmen können ihre Mitarbeiter nicht zu einem zwei-, dreitägigen Seminar schicken. Denn dann stünde ihre Produktion still. Also muss ein »passgenaues« Training so konzipiert, dass es möglichst arbeitsplatznah erfolgt.

Beispiel 2: In vielen Großunternehmen existieren elektronische Lernplattformen zum Vermitteln kognitiver Lerninhalte. Auch ob eine solche Lerninfrastruktur vorhanden ist und für die geplante Qualifizierungsmaßnahme genutzt werden kann, gilt es beim Entwickeln von Trainingskonzepten zu berücksichtigen.

Beim Entwickeln von Qualifizierungsmaßnahmen lassen sich sieben Phasen unterscheiden:

  •  die Bedarfsermittlung,
  •  die Zielgruppenanalyse,
  •  die (Lern-)Zieldefinition,
  •  die Konzeptentwicklung,
  •  die Lernmedien/-unterlagenentwicklung
  •  die Erprobung des Konzepts und
  •  die Durchführung und Erfolgskontrolle.


1. Den Bedarf ermitteln

Meist ist, wenn Unternehmen eine Trainingsmaßnahme für ihre Mitarbeiter beschließen, der eigentliche Qualifizierungsbedarf noch unklar. Das Unternehmen erkannte vielmehr ein Problem – zum Beispiel »Unsere Verkäufer im Außendienst wandeln nur jedes vierte Angebot in einen Auftrag um«. Also entschied es, eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten, um die Abschlussquote zu erhöhen. Dann lautet die erste Aufgabe der Trainingskonzept-Entwickler zu analysieren: Handelt es sich bei dem Problem überhaupt um ein Qualifizierungsthema? Schließlich könnte die Problemursache auch sein, dass die Produkte des Unternehmens nicht mehr marktgerecht sind. Dann wäre es sinnvoller, das Geld für die Produktentwicklung auszugeben. Die Ursache könnte auch sein, dass die Verkäufer nicht ausreichend erfolgsorientiert vergütet werden und deshalb unmotiviert sind? Dann wäre es sinnvoller, ein neues Vergütungssystem einzuführen als die Verkäufer zu trainieren.

Steckt hinter dem Problem ein Schulungsthema, gilt es zu analysieren: Für wen? Denn eine Ursache der Abschlussschwäche kann auch sein, dass der Innendienst die Verkäufer im Außendienst nicht ausreichend unterstützt. Oder dass die Führungskräfte im Außendienst ihre Mitarbeiter zwar kontrollieren, aber nicht führen.

Was die realen Problemursachen sind und welcher Schulungsbedarf für wen hieraus resultiert, das gilt es in der Bedarfsermittlung zu eruieren – zum Beispiel in Gesprächen mit den potenziellen Teilnehmern, ihren Führungskräften und den Personen, mit denen sie im Arbeitsalltag kooperieren. Oder durch Feldbeobachtungen. Auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen können zur Ursachenanalyse und Bedarfsermittlung herangezogen werden.

2. Die Zielgruppe und ihr Tätigkeitsfeld analysieren

Stehen die Zielgruppe und ihr Qualifizierungsbedarf fest, gilt es die Adressaten und ihr Tätigkeitsfeld zu analysieren. Das heißt, nun gilt es zu schauen, welche Vorbildung und -erfahrung die Teilnehmer bezogen auf das Trainingsthema haben. Sind sie zum Beispiel Techniker ohne Verkaufsausbildung oder ausgebildete Verkäufer, die sich das nötige Fachwissen on-the-job angeeignet haben; des Weiteren wie »ticken« die Teilnehmer? Fällt ihnen das Lernen (aus welchen Gründen auch immer) eher schwer oder sind sie »gute Lerner«?

Wichtig ist auch, die Tätigkeit der potenziellen Teilnehmer genau zu analysieren; außerdem das soziale und organisationale Umfeld, in das sie eingebettet sind. Zum Beispiel: Mit wem kooperieren die Teilnehmer im Alltag? Und: Welchen organisationalen, aber auch privaten Zwängen sind sie unterworfen – zum Beispiel als junge Mütter? Das ist nötig, um eine passende Lernarchitektur zu schmieden und die Lerninhalte richtig zu justieren. Außerdem kann so ermittelt werden: Welche Probleme könnten beim Lernen und Umsetzen des Gelernten auftreten? Und: Wer könnte als Unterstützer beim Lernen und Transfer in den Arbeitsalltag fungieren?

3. Die (Lern-)Ziele definieren

Nach dem Analysieren des Qualifizierungsbedarf und der Zielgruppe können die Lernziele formuliert werden – auf einer realistischen Basis. Hieran kranken viele Personalentwicklungsmaßnahmen – speziell solche, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung abzielen. Bei ihnen wird oft unterschätzt, wie langwierig solche (Change-)Prozesse sind und wie viel Zeit vergeht, bis bei den Teilnehmern die nötige Verhaltenssicherheit entsteht. Deshalb ist Frust vorprogrammiert.

Beim Definieren der Lernziele empfiehlt es sich, zunächst ein AROMA-tisches übergeordnetes Entwicklungsziel zu formulieren, das aussagekräftig (und eindeutig), realistisch, objektiv, messbar und akzeptabel ist. Diesem Ziel können dann Teil- und Feinziele zugeordnet werden:

Lernstruktur

Abb.: Lernstruktur für Seminar-/Trainingskonzepte

Bei heterogenen Gruppen sollten die Konzeptentwickler auch checken: Wäre ist zielführender, die Teilnehmer verschiedenen Lerngruppen mit unterschiedlichen Lern-/Entwicklungszielen zuzuordnen? Außerdem sollten Maßnahmen und Kriterien für das Messen des Erfolgs der Qualifizierungsmaßnahme definiert werden.

4. Das Qualifizierungskonzept entwickeln

Nach diesen Vorarbeiten kann mit dem Entwickeln des eigentlichen Konzepts begonnen werden. Hierzu zählt auch nochmals der Check, welche Lerninhalte für das Erreichen des übergeordneten Ziels unabdingbar sind und was nur »nice to have« wäre oder eventuell in anderen, bereits vorhandenen Qualifizierungsmaßnahmen bearbeitet werden könnten. Sonst werden Trainingskonzepte inhaltlich schnell überfrachtet.

Nun gilt es auch zu ermitteln: Mit welchen Methoden und Medien ließen sich die (Lern-)Ziele am ehesten erreichen? Und: Mit welchem Input an Geld und (Arbeits-)Zeit (seitens der Teilnehmer) wäre ihr Einsatz verbunden? Die Methoden- und Medienwahl erfordert oft eine Kosten-Nutzen-Analyse. So kann zum Beispiel das Entwickeln eines eigenen CBT-Programms zum Vermitteln kognitiver Inhalte für ein Großunternehmen mit einer entsprechenden Mitarbeiterzahl durchaus sinnvoll sein; für ein kleineres Unternehmen jedoch nicht.

Wichtig für das Entwickeln passgenauer Trainingskonzepte ist auch, präzis zu analysieren: Bei welchen Trainingsinhalten geht es primär um ein Vermitteln von Fachwissen und wo wird eine Verhaltens- oder gar Einstellungsänderung angestrebt? Denn hieraus ergibt sich, inwieweit in die Qualifizierungsmaßnahme auch Trainings off- oder on-the-job und Coachings integriert sein sollten. Definiert werden sollten auch flankierende Maßnahmen, um den Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag zu sichern.

5. Die Lernmedien und -unterlagen entwickeln

Wenn das Grobkonzept der Maßnahme steht, gilt es dieses auszuarbeiten und die erforderlichen Lernmedien und -unterlagen zu entwickeln oder zu beschaffen. Falsch wäre hierbei der Anspruch: Alles muss »maßgeschneidert« sein – zumindest wenn maßgeschneidert so interpretiert wird, dass sämtliche Lernkonzepte, -medien und -unterlagen neu für das Unternehmen entwickelt werden müssen.

»Passgenaue« Trainingskonzepte entwickeln bedeutet auch, stets die Kosten-Nutzen-Relation im Blick zu haben. Und unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist oft angebrachter, auf bereits im Markt vorhandene Konzepte, Medien und Unterlagen zurückzugreifen und diese nach einer gewissen Anpassung (zum Beispiel der Fallbeispiele) im Unternehmen zu nutzen. Dies gilt insbesondere für die Grundlagenvermittlung zu solchen Themen wie Führung, Verkauf, Konflikt- und Selbstmanagement. Hier können oft bewährte Trainingskonzepte und -medien zumindest als Grundlage für die eigene Konzeptentwicklung genutzt werden – alles andere wäre Zeit- und Geldverschwendung.

6. Das Konzept erproben

Speziell bei Qualifizierungsmaßnahmen für eine große Zahl von Personen empfiehlt es sich, nach der Konzepterstellung einen Probelauf mit einer kleinen Gruppe von Teilnehmern zu starten, bei dem unter anderem überprüft wird: Wird mit dem Konzept das angestrebte Ziel erreicht? Und: An welchen Punkten ist zum Beispiel ein intensiveres Trainieren nötig? Nach einem solchen »Piloten« kann das Programm optimiert werden.

7. Die Maßnahme durchführen und den Erfolg kontrollieren

Mit allen (größeren) Qualifizierungsmaßnahmen sollte eine Erfolgskontrolle verknüpft sein – und zwar nicht nur hinsichtlich des Lernerfolgs der Teilnehmer, sondern auch der Kosten-Nutzen-Effizienz. Diese »Qualitäts-Checks« sollten schon beim Entwickeln des Konzepts definiert werden. Controllinginstrumente können (Lern-)Tests, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie Feldbeobachtungen sein. Als Messkriterien können themenabhängig die unterschiedlichsten betrieblichen Kennzahlen dienen – zum Beispiel die Abschlussquote der Verkäufer, die Stillstandzeiten der Maschinen, die Reaktionszeit auf Kundenanfragen.

Die meisten HR-Profis scheuen sich, positive Veränderungen in der Organisation ihrer Arbeit zuzuschreiben – auch weil sie wissen, dass zum Beispiel ein gesunkener Krankenstand meist viele Ursachen hat. Vertriebler kennen diese Scheu nicht. Sie schreiben eine positive Entwicklung des Umsatzes oder Ertrags stets ihrer Arbeit zu – selbst wenn sie konjunkturbedingt ist. Diesbezüglich können und sollten HR-Fachleute von Vertrieblern noch viel lernen – um sich selbst und ihre Arbeit (firmenintern) besser zu vermarkten.

Die Begriffe Trainingskonzept und -maßnahme sowie Qualifizierungskonzept und -maßnahme werden im Folgenden weitgehend synonym verwendet.

Zum Autor: Burckhard Wedler arbeitet als Master-Trainer und -Berater für die Voss+Partner GmbH, Hamburg.


In unserer Reihe »Standpunkte« bieten wir von Zeit zu Zeit engagierten Akteuren aus den Bereichen Weiterbildung, Personalentwicklung und Wissensmanagement die Möglichkeit, sich mit einem aktuellen Thema an unsere Leser zu wenden. Unabhängig vom jeweiligen Inhalt weisen wir darauf hin, dass diese Artikel ausschließlich die Meinung des jeweiligen Autors wiedergeben und nicht zwangsläufig mit der Auffassung der Redaktion in Einklang zu bringen sind.